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无独有偶，布莱尔离开学校之后，贾里尼克教授做了一段时间我的论文导师，也讲过两条类似的原则。
第一，如果同事的工作直接或间接地帮助了我们的论文，我们一定要在作者中加入他的名字。
第二，如果我们和同事在吃饭或开会时谈论过论文里的工作，我们一定要在论文中对同事表示感谢。
我之前读贾里尼克在IBM(国际商业机器公司）时发表的很多论文，一直奇怪论文的作者人数为什么那么多，听了他的这两条原则，我才明白其中的道理。世界上很多专业组织，比如学术界的、艺术界的和法律界的，都是利益共同体，都很讲究相互帮助、相互提携，而且有自己的规矩，大家都要遵守。
我到谷歌后，一直坚持每次申请专利都尽可能把合作者的名字加进去。虽然这会让我少得几百美元的奖金，但是对同事和下属的晋升帮助很大。类似地，每次上线产品发布内部新闻时，我会尽可能地把帮忙者都作为参与者向公司公布。我离开谷歌一年后，过去的一些同事告诉我，他们非常感谢我对很多同事的提携，每次有了功劳都分给他们一份。这其实不是我天生的做事方法，而是我受教育后养成的习惯。
相比之下，很多国内同事在这些方面很不注意。在谷歌，有些时候国内的员工发布了新产品，会忘记提及山景城（谷歌总部所在地）同事的贡献，对此我常常会不留情面地指出来。
为什么我坚持每个人都要分享利益，感激他人的贡献呢？因为一个大型组织只有这样才能形成合力。我们经常感叹，为什么中国人在硅谷晋升得没有印度人快，原因有很多，其中一个小原因是，部分中国人在分享利益这件事上做得不好，不注重相互提携。
中国古代留下的很多文献都记载了共享成果的道理，《史记》中就记载了这样一件事情。
汉朝开国皇帝刘邦问从项羽阵营投降过来的陈平：“我和项王有何区别？”陈平答道：“项王宽和，您粗野傲慢。刘邦又问：“那你为何弃项王而投奔我呢？”陈平说：“项王对于有功之人舍不得封赏，而大王您不吝恩赐。”
这个故事说明，再好的人，如果舍不得分享利益，周围的人最终也会离他而去。
利益要分享，但是决策自己做就好了，很多时候未必需要民主集中，征求所有人的意见。这也是我在美国体会到的组织管理的一个特点。
很多人讲起美国，首先想到它是一个民主国家，凡事都民主，大家都参与决策，因此效率特别低。其实，民主只是对美国的各级公权力而言，对私营企业或独立机构来说，从来就不曾民主过，因此很多美国公司的管理效率并不低。
在美国的大公司里，权力是下放的，并非部门一把手决策所有的事情。从这个角度讲，它有一点点民主的味道。但是，一旦权力下放到某个人手里，通常这个人就可以自行决定很多事情，并不需要所有人同意、认可。
在美国的公司里，决策过程常常是这样的：具体负责人会先征求上下左右一些人（并非所有人）的意见，拿出一个方案，大家讨论一下，主要看看有没有遗漏，有没有质疑的声音。如果有遗漏，就把遗漏补上；如果有质疑，就评估一下质疑是否有道理。补上遗漏之后，通常就不需要再讨论了，负责人自己就把这件事情决定了。否则讨论来讨论去，总会有人不满意，永远没有穷尽。在做决策这件事上，美国人的效率还是很高的。
我在《态度》一书中讲过，没有最好，只有更好，“最好是更好的敌人”。认可这种思维方式的人，做决策时通常并不想一次性解决所有问题，而是追求在原有基础上取得进步，因此有瑕疵也没有关系。
我在清华大学的另一位老师朱雪龙教授在英国进修了很长时间。他和我聊天时说过，英国的教授远没有中国的教授忙，但是效率并不低，因为很多事情从来不开会讨论，几个相关的人非正式地谈一谈就决定了，也就是说大部分事情是独立决断的。这种做事方法和美国的大学、公司很相似。
现在，虽然开会、通信都方便了，但是我们不仅没有省去开会的时间，反而开了太多会，花了太多时间讨论原本不需要讨论的问题。据杰克•韦尔奇的助手、通用电气和高盛的首席培训官科尔讲，韦尔奇在接手通用电气后，发现公司里每个人每天都会收到太多的邮件，很多都无关紧要。这就说明发邮件的人可能是怕漏掉谁，把邮件的抄送范围不必要地扩大了。于是韦尔奇强行规定，如果发邮件时收件人（包括被抄送的）的数量超过一个数额（我记得是20个人），这个邮件就需要经过特别确认才能发出去。这样一来，每个人收到的邮件就少了很多。韦尔奇在担任通用电气首席执行官的10多年里，一直注重提高公司的管理效率。在他手中，通用电气的市值从130亿美元增长到4000亿美元，并一度成为全球市值最大的公司。
独立决断的背后是每一个人本身的责任。我发现，很多组织或机构中没有人愿意独自做决断的原因，不是他们不喜欢拥有决定权，而是害怕承担责任。我们常常讲公民意识，要成为一名合格的公民，就意味着对自己的所有决定负责任。当每一个人愿意承担自己的责任时，决断就不难了，效率也就提高了。
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