端到端流程:为客户创造真正的价值,迈克尔·哈默,电子书,mobi,pdf,txt,epub,kindle,全文阅读下载

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第4章　流程员工和基础建设：支持端到端工作

还记得鲍勃吗？导论里的企业英雄。他是个好员工，但在一个流程结构正确的公司，不会存在鲍勃这样的英雄。相反，公司会充满专业人士。当前，“专业人士”这个词有很多定义，其中一些要求学历甚至是执照，但是最适用于流程世界的“专业人士”的定义，却来自看似完全不相关的好莱坞。你可能从未看过1984年由凯瑟琳·特纳（Kathleen Turner）、威廉·赫特（William Hurt）和理查德·克伦纳（Richard Crenna）主演的电影《体热》（Body Heat），即使看过，你可能也不会认为它经典。然而在电影中，威廉·赫特和理查德·克伦纳卷入了一场关于“职业意味着什么”的辩论。最终，他们得出的结论是：专业人士是做他需要做的事情的人，与之相对，普通员工做他被安排做的事情。

说得对！普通员工大多担心老板的想法，只关注有限的任务，几乎没有权力去改变工作内容或工作方式。他的工作保障和收入取决于老板。相比之下，专业人士关注的是结果和客户，有更高的自由度去做需要做的事情，以确保公司得到并留住满意的客户。专业人士理解这样一个概念：公司的健康和个人的工作保障掌握在客户手中，而不是老板手中。

这一章的内容是关于如何在公司的每个层次上创建专业团队。当然，这在很大程度上取决于对合适人选的选择，但同样重要的是为他们提供开展流程工作的工具，并以对流程正常运转有益的指标来考核他们。流程工作与大多数员工的工作方式有很大不同，你将带领人们走出他们仅仅在其中执行任务的思想，即在执行任务时，你不需要知道太多——你不需要关心结果、商业环境或相邻员工的考核方式。当然，很多公司都在谈论团队合作，但他们通常会把团队合作与召开大量会议以及与他人良好合作混为一谈。在真正的团队合作中，工作和责任的交叉点往往是重叠的，因为所有人都有共同的目标：让客户满意。在流程工作中，对于以自我利益为导向的团队来说，为了完成某项工作而采取对自己有益的方法并不稀奇。但要改变这一点，公司就需要正确设计流程，流程需要拥有能够自动消除障碍的能力。可能最令人生畏的障碍就是预算。预算会让员工做出疯狂的事，因为它是绩效考核的一个关键指标。

例如，一家电力公共事业公司，它有一个规划部门，负责解决如何将新企业或住宅与电网连接的问题；同时有一个路权部门，负责与其他企业或房主协商，让必要的线缆穿过，从而将新客户接入电网。在传统的企业中，每个部门独立运作，有独立预算。部门经理的奖励或惩罚，部分取决于开销是在预算之内还是超出预算，他们会想方设法来使收支平衡。但流程企业的情况却大不相同。在流程组织中，一条龙工作人员同时负责规划和通行权的谈判。谁为他支付报酬？答案通常是两个部门共同支付，但是企业的领导，即高级主管，需要决定一条龙工作人员的收入以及从两个部门获得的奖金比例。其中一个部门肯定会觉得自己承担了太多的成本，但在流程环境中，每个人都认识到，为了企业的利益，某些部门必须比其他部门承担更多的负担。顺便说一下，经理的奖励或惩罚，与其说是与开销在预算内还是超预算相关联（尽管这可能也是一个因素），不如说是来自整个企业的表现。这就是我们所说的基础建设。它是各种机制的总和——预算、培训和开发工具、评价、报酬和信息技术等，是使流程工作顺利进行的必备要素。是的，为实现流程工作，企业需要大幅改动自身的基础建设。但如果不这样做，就无法实现流程所能带来的最佳效益。

员工权利

在深入了解一个完全由专业人士组成的企业的细节，并展示企业是如何开发支持专业人士的环境之前，让我们先看看他们在客户服务中带来的不同。我们将以英国的一家电力公共事业公司为例。在郊区开发的新房屋很难及时接入电网，在旧流程中，当开发商或建筑商致电公司时，流程开始。客户服务代表填写电气服务请求，写明位置和其他细节，随后将表格交给规划部经理，经理派工作人员起草从最近的变电站到新施工地点的输电线计划。接着，计划被交给路权部经理，他派工作人员与变电站和客户所在地之间土地的所有者谈判，以获得在土地上拖缆的许可。获得必要的许可后，计划被传递给施工部经理，他指派班组组长组建施工团队，团队需拥有完成工作所需的技能组合。班组组长还负责监督项目的实施，从购买必要的电缆到安装新房屋的分布式电线。直到那时，计划才被送到仪表部，仪表部派工作人员到现场，将电缆连接到每个独立房屋，并安装电表用于测量电力消耗。一个典型的安装流程需要6个月。

对于这样一个项目来说，6个月的时间是否合理？等待了那么长时间才通电的建筑商肯定不这么认为。那建筑商的观点正确吗？一个非常简单的等式——价值时间（value time，VT）除以实耗时间（elapsed time，ET）可以回答这个问题。如果在一次典型的安装中，实耗时间是180天，其中有178天是花在对最终结果有益的劳动上，这个式子会得到接近于1的商，这是理想状态。建筑商没有理由抱怨。但我们的电力公司却并非如此，它的价值时间一般为20天左右。换句话说，电力公司花了180天时间做20天的工作。余下的时间里，客户需求表可能躺在经理的办公桌上等待分配，接着项目可能被分配给同时负责其他项目的员工，于是这个项目只能继续等待。在每个部门最终完成了自己负责的工作后，还需相关经理签字才能再传递给下一环。如果有人犯了错误怎么办？那么就不得不重新开始整个流程。很容易看出，在这种情况下，VT/ET会得出仅为0.11的系数并不令人惊讶，所有指标完成率都极低，开发商抱怨不断。

当然，该公司很清楚自己有问题。它做了大多数公司在这种情况下都会做的事情：让更多的人参与工作。很好，现在我们有更多的员工负责监督工作、审查工作，造成了进一步拖延。当事情变得更糟而不是更好的时候，高管对各个部门的负责人下达了命令：要么提升，要么走人！几个月后，所有的部门主管都声称他们已经改进了自己负责的流程。但是新房屋要接入电网还是需要6个月！

最终，这些高管终于意识到他们在有些事情上大错特错，于是决定从头开始，重新审视从开发商联系公司到最终启动供电的整个流程。当设计团队绘制公司的操作流程以开始流程改革时，很明显地发现流程太过复杂、缺乏协调。有多个返工循环、冗余的活动日复一日地等待部门领导的批准。客户抱怨的原因非常清楚。每个客户都被传递给了许多人，因此公司业务缺乏连续性，没有人完全理解客户需要什么。图4-1展示了错误的流程。

图4-1　旧流程设计
现在，公司已经清楚地知道了问题所在，它开始通过从头到尾重新设计流程来解决问题。重新设计之后，一个新的职位出现，即一条龙工作人员（caseworker）。一条龙工作人员的出现源于客户对单一对接人员的需求，同时公共事业公司认识到，流程中的所有任务都紧密相连。流程所有者是负责大型流程战略监督的人员，与其不同，一条龙工作人员负责一种战术性的、实际操作的工作，主要关注相对较小的流程或子流程。在公用事业公司，一条龙工作人员是一个单独的员工，在整个流程中负责从客户下单开始直到成功通电的对接工作。一条龙工作人员制订计划、协商路权、组建施工团队，确保工作完成。新流程的结果是，流程中的无用时间少得多，因为减少了订单躺在各个领导桌子上等待行动或批准的时间。然而，更重要的是，一条龙工作人员了解施工队的需要以及路权谈判的内容。换句话说，一条龙工作人员拥有更好的端到端视角。因此，一条龙工作人员制订的计划从初稿开始就更加准确。在高级主管和流程所有者的支持下，一条龙工作人员还有权召集专家（如律师）在情况复杂时提供帮助。除此之外，公司还设立了一个新岗位，即现场技术人员，集系统安装人员和仪表安装人员于一体。公司通过注重价值时间、赋予员工更多的权力和责任，将180天的工作周期缩短到23天左右。完成一个典型安装所需的员工数量减少了2/3，为公司提供了灵活性和拓展性，在不雇用新员工的情况下可以承担额外的工作。于是，公司对那些以前只专注于单一任务的员工进行了重新培训和改造。

显然，一条龙工作人员的工作职责不再仅仅是早期流程中的一个齿轮。一条龙工作人员有更多的自主性、责任感和使命感。这项工作更加复杂，涉及计划、人员选择和人员管理，而目标很简单：客户满意度。一条龙工作人员无须不停地转换角色，而是同时扮演着多重角色，少了很多工作交接环节。现场技术人员相当于旧流程中重复执行一两项任务的建筑工人，现在在更广泛、更复杂、更具挑战性和有趣得多的工作中执行各种任务。旧流程中有太多的交接环节，涉及太多人，以至于如果有人犯错，可能不会被注意到。现在，错误几乎可以立刻被识别出来，并且很容易找出责任方。员工不再无意义地逃避责任，错误会得到纠正，责任方会得到教训，从而改善未来的结果。

但这并不代表流程的重新设计很顺利。新的一条龙工作人员职位的候选人，在很大程度上是由老板根据客户对喜欢共事的员工的评价来确定的。很多选择都是基于过去谁表现出了学习企业不同元素的能力，在大多数情况下这样选择是正确的，但也有一些员工不喜欢直接与客户打交道，而是喜欢做幕后工作。

由于一条龙工作人员是一个新职位，刚开始只能做临时培训，即课堂培训和在职培训的结合。但随着一条龙工作人员在工作中表现得越来越成熟，公司开始真正理解他们在加速流程中的价值，一条龙工作人员自己也开始提名同事担任一些职位，并协助公司对他们进行培训。不久后，不甘落后的人力资源部就会着手研究如何造就一名成功的一条龙工作人员，并在流程连接环节的各个方面开设正式培训课程，包括工程设计和谈判技巧等。

对一条龙工作人员来说，最根本的变化之一是考核和奖励制度的调整。他们不再仅仅根据任务来考核和奖励。他们的薪酬中最大的百分比来自完成的及时性和客户满意度。评估一条龙工作人员的不仅是直接上司，还有企业中其他与一条龙工作人员有直接和间接互动的员工。

部门经理也必须面对一个新的世界。一些传统、专制的员工无法适应学院式的部门间团队合作，也无法适应这样的想法：一条龙工作人员正在从事部门经理认为属于他们职权范围内的工作。事实上，部门经理并没有真正在做这项工作，他们只是安排别人去做。现在，一条龙工作人员拥有所有必要的信息，可以把实现目标需要的所有人聚集在一起。部门经理安排员工去做，专业团队却直接完成工作。旧的部门经理职位无须存在。一些人自愿离开，一些人被解雇。适应了新环境的部门经理扮演了新的角色，即指导专业团队的人员。他们排除障碍，帮助专业人员发展正确的技能和态度，设置指标，并确保公司执行流程。看到并理解这些变化结果的部门经理成了热情的支持者。一些人自己成了一条龙工作人员，为了表彰他们在旧流程中的资历和以往的成就，他们被分配给更大、价值更高的客户。一些人选择回到会计或工程等专业领域，为一条龙工作人员提供专业知识。新流程设计如图4-2所示。

图4-2　新流程设计
这就是我们所说的将普通工人转变为专业人员的意思，这是一种混合的员工类型，他们不仅执行工作，而且管理工作，拥有所有必要的决策权利、责任和义务。

他们实现了更快、更省、更好。

一种新型员工

现在应该很明显的是，让传统的工作人员直接进入新流程并不非常有效。这不是因为员工不能或不愿把工作做好。大多数旧系统的设计方式和大多数考核方式会对员工产生阻碍，让他们只能完成最简单、最集中的任务。为实现高效而重新设计流程的公司需要一种新的人员，具有执行以流程为中心的组织中最复杂任务的新能力。合适的人选不再只关注老板，而是关注客户；不会只关注个人表现，而是关注团队表现；不把重点放在工作本身，而是放在工作结果上。我们中的大多数人在组建流程团队时，通常无法选择出那些容易理解和适应高效流程的员工。但这种理想情况偶尔也会发生，研究结果显示，招聘或培养专业人才的潜力巨大。

传统的招聘方法是先确定需求，雇用有技能和经验的人，最好是以尽可能低的成本来做这项工作。以流程为中心的企业不太关注技能和经验。相反，它采取的方法是“选拔运动员，然后训练他们参加比赛”。换句话说，以态度和才能雇用人才成为企业找到合适人选的战略方法。有正确态度和能力的人，可以很容易地领会各种工作的技巧。

在这两个标准中，要找到态度正确的人是最难的。传统面试中，态度通常不被纳入考虑范围。只要应聘者有礼貌、有准备、有专业素养，公司就不会对其进行更深入的态度评估。员工的态度很难被衡量，大多数公司可能在新员工入职的前半年或一年都不知道他们的真实情况。

但了解员工态度是流程组织招聘的重要部分之一。流程组织通常让候选人与几个参与特定流程的人面谈，这有助于了解员工态度。理想的候选人有两个突出的品质，通俗地说就是“善于与人相处”和“善于使用工具”。团队合作和另辟蹊径地思考的能力是关键，但往往很稀缺。在传统的企业架构中，员工习惯于以个人为中心，希望自己脱颖而出、表现出色和引人注目。他们寻求自我满足和晋升，向往更高层级的工作。这样的员工很少会参与跨部门工作，因为他们可能无法胜任。但那些真正能跨越部门边界的人可能才是你真正需要的。他们常常着眼于大局，善于跨越职能界限开展工作。他们追求的是在企业中获得成就、愿景和声誉。他们是理想的流程所有者。