共创对话:从头脑风暴到决策共识,电子书,mobi,pdf,txt,epub,kindle,百度云全文阅读获得

原创 qiangshuai521  2021-04-30 00:15  阅读 352 views 次
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当下企业如何破局重生
在新竞争环境中,无论是老字号企业,还是互联网新秀,无论是想扩展海外市场,还是要多元化生态布局,企业都需要挖掘和激活新生代的智慧和激情,将创新资源下放到基层,倒逼经营管理团队突破,激活团队动力,协同合作,建立产品、技术和职能等紧密协同的系统作战网络。企业如同一台手机,要进入、赶超甚至引领新机遇,除了升级硬件(资源配置),还需要升级操作系统(比如团队、机制、文化)。此外,还要安装合适的App(某些思维模式和技术),在关键举措落地时支持团队快速适应内外部环境变化,找到破局的思路和方法。
在近十年的共创对话实操中,我们有幸帮助了近百家企业推动变革,改善绩效水平。在长期近距离观察和实践落地中,我们发现只有那些基于未来视角来看待当下,积极拥抱变化、引领变革的企业,才能拥有可持续的竞争力,毕竟“唯一不变的就是变化本身”。我们对近百家企业的高管进行了深度访谈,当许多高管面对“企业未来怎么走”这个话题时,会因为环境变化而对未来充满焦虑和担忧。在面对“在战略落地的过程中,你感到最难突破的是什么”这个话题时,多数高管的反馈不是资本也不是市场,而是苦于缺乏战术、打法以及不知如何突破速度瓶颈。通过深度讨论,我们发现,缺乏打法的原因在于领导者和集体智慧的缺失,而速度则多受制于团队的激情和协作能力不足。许多企业高层面对复杂的市场变化,感到无力和迷茫,在明确方向后又落入机制卡壳或人才跟不上、跑不快、补不及的窘境。在这些方面,阿里巴巴集团是非常优秀的正面例子:在战略维度上,主张站在未来看现在,布局未来;在效率维度上,较多关注组织变革,设置勇于挑战的激进KPI;在人才维度上,关注员工张力的激活,倡导借事修人,因人成事。虽然每个企业面对的具体情况有差异,但是方向、效率与人才是各行业的企业家共同关注的三个要素。然而,仅仅依靠个别领袖的力量无法使企业在这些要素上取得可持续的强大竞争力,部分企业创始人的离开甚至会带来企业的衰退乃至消亡。企业需要的是植入团队共创机制,从而将人才的活力、智力和心力充分联结并加以激发,这样才能在复杂多变的环境下提高效率。
持续进行战略探索以精准发展方向
在互联网行业中,阿里巴巴的战略形成过程是非常具有代表性的。根据阿里巴巴的创业历程资料分析,1999~2000年,阿里巴巴在资本催化下疯狂扩张,但根基并未扎稳时的扩张无疑是危险的。2000年年底,公司面临资金、战略方向、管理和团队等方面的问题。马云召开了一次“遵义会议”,达成战略共创共识,确立了三个“B2C”的业务导向,确定将开源节流、文化提炼和管理升级作为三大组织战略。在阿里巴巴看来,业务战略是需要共识的,组织战略同样如此。为了精准发展方向,阿里巴巴形成了一套战略共创机制。在年度战略共创会结束半年后,还需要进行一次战略复盘,对战略方向进行评估和调整,并基于调整后的一系列变化来进行架构调整、流程调整。因此,对阿里人来说,应对“变化之快”不再只是适应变化而已,而是更积极地“拥抱变化”。阿里巴巴的战略是集体的智慧,是基于对使命和愿景的那份信念,结合环境变化进行假设、试点、验证和迭代等战略探索的成果。如阿里巴巴前首席人力资源官彭蕾提到的:战略生成,一问“初心”,使命和愿景是战略生成的核心动力;二靠“迭代”,结合环境不断修正和更新。战略不是想出来的,是打出来、是问出来、是吵出来,更是战出来的,而且最终战略要回归初心。阿里巴巴这种“业务战略+组织战略”的联动打法,值得其他企业思考。
在企业中,我们经常会听到管理层谈到战略是老板的意图,战略是想出来的。这样的言论暗示着这家企业在战略方向的探索中缺乏章法。成功的战略探索往往可分为以下几个步骤。首先,结合企业使命和愿景,确定企业发展的大方向,并进行产业布局。其次,通过投资、技术、实验室、创新项目等方式对战略方向进行试点验证,这种基于各种切入点持续探索试验的过程,会使得企业战略行动的方向越来越清晰,战略版图越来越体系化。最后,实现战略探索的闭环,通过对战略方向的模糊探索和反复验证,厘清商业模式,设计战略落地路径。因此,在战略探索的过程中,要激发团队怀揣着使命愿景对未来可能性进行探索,而不是将战略探索的责任完全放在老板的肩上。
建立落地支持机制,加速战略落地
传统企业在落地过程中比较关注计划性和稳定性,互联网新企业则更关注速度和打法。战略执行从企业召开战略发布会开始,许多企业会通过发布会宣布企业的新战略方向,然而发布会后往往由于缺乏系统的落地支持机制而出现执行上的偏差、迟缓,甚至放弃行动。落地支持机制是战略执行的发动机,它能够帮助企业解决战略落地过程中出现的诸多常见问题,几个典型的例子包括:①核心管理团队和执行团队对战略的解读不到位,出现分歧;②缺乏战略分解落地的实施路径图,导致战略无法落地;③部门或业务/产品线之间无法实现体系协同,导致落地缓慢;④无法快速和创新地解决战略落地过程中出现的问题。我们还发现许多战略落地的关键执行人往往对落地也存在疑虑:“你信吗?跟我有什么关系?怎么做?假设我们部门做了,怎么考核?资源从哪里来?”
在阿里巴巴旗下各事业线的战略落地过程中,我们经常会听到“看见一张图、凝聚一条心、攻打一场仗”的方法论。虽然不同层级的落地层面存在差异,但是“一张图、一条心、一场仗”的方法论是一致的。基于某个战略主题的落地,运营方、技术方和产品方能够共同进行战略解读,输出落地路径图,形成打法共识,在共同探讨、共同磨合的过程中厘清战略和强化协同共识,做到心中有图,有心有力地打一场仗。在阿里巴巴,最能体现这种方法论的就是战略聚能环(见图1-1):通过共创会,支持团队共同看见未来、共同思考战略,看见彼此的目标和整体目标;通过晒KPI,共同拆解影响战略目标达成的焦点和切入点,统一部门的重点业务以实现协同;通过联合行动,通过“三板斧”体系[1]对战术的深度研讨以及对团队的心智训练,实现深层次的动力激发,达到共创共行的目的;通过时刻关注客户反馈,进行战略、战术复盘,推进迭代更新,实现富有成效的快速求变。

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