第四次管理革命,转型的战略,曹仰锋,电子书,mobi,pdf,txt,epub,kindle,百度云全文阅读获得

原创 qiangshuai521  2020-05-21 18:32  阅读 797 views 次
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内容简介  · · · · · ·

作者简介  · · · · · ·

曹仰锋,博士,香港创业创新研究院(IOGEI)创始人、院长。哥本哈根商学院博士、中国人民大学博士、北京大学光华管理学院博士后,美国斯坦福大学访问学者。聚焦于研究战略转型与组织变革。任北京大学光华管理学院管理实践教授,讲授《平台生态圈》《数字化转型》《组织变革管理与实践》等课程。任多家企业转型与变革战略顾问,出版有《海尔转型:人人都是CEO》等著作。

目录  · · · · · ·

本书所获推荐
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前 言
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第1章 管理百年:从“效率第一”到“价值第一”
第一次管理革命:科学管理(1901—1940年)
第二次管理革命:人本管理(1941—1970年)
第三次管理革命:精益管理(1971—2000年)
第四次管理革命:价值共生(2001年以后)
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第2章 变革巨人:由“产品企业”向“生态企业”转型
海尔:打造无边界的“星际生态”
阿里巴巴:构建未来的商务生态系统
丰田汽车:构建移动出行生态系统
苹果:重新定义未来的世界
亚马逊:孕育全球最大的商业生态系统
西门子: 全球工业数字化领域的领导者
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第3 章 “V+”模式:生态企业“价值共生”的战略路径
战略:从产品到生态的演变
平台:赋能生态系统的“黑土地”
价值:创造共同繁荣的“命运共生体”
“V+”模式:在“模糊性”和“复杂性”中引领战略转型
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第4 章 共同愿景:生态系统的“灯塔”
模因:文化进化的驱动者
生态系统的“模因组合”
愿景:灯塔与引擎
使命:动力与意义
“共享”与“内化”
方向对了,就不怕路远
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第5 章 战略4.0:构建生生不息的生态系统
经济模式:从“规模经济”到“生态经济”
战略思维:从“竞争”到“共赢”
战略定位:从“专业化”到“生态化”
三种战略转型路径
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第6 章 生态模式:数字化、智能化与生态化
商业模式:端云网一体化
终端互联:将产品变成“智能连接器”
数据智能:持续提升客户体验
价值网络:开放、柔性与协同
演进模式:“软硬一体”与“线上线下一体”
成长模式:内外共生的“双轨制”
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第7 章 价值元力:生态系统的“原动力”
从“核心竞争力”到“价值元力”
善德:本质是“利他”
雄心:生态系统生生不息的驱动力
学习:感知未来的使命
独特:人的价值最大化
共鸣:心与心的连接
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第8章 基石平台:生态系统的“黑土地”
ABCDE:价值元力中的五大核心技术
COSMOPlat:海尔智慧生活生态系统的基石平台
MindSphere:西门子开放式物联网云端平台
阿里云:阿里巴巴生态的基石平台
Alexa 和AWS:亚马逊生态的基石平台
基石平台:把“数据流”变成“价值流”
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第9 章 共享平台:构建强大的“中台能力”
HR 4.0:人力资源共享平台
FM 4.0:财务共享平台
IT 4.0:数据与智能共享平台
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第10 章 体验平台:交易、社群与定制
体验平台:交易、社群与定制
海尔体验平台:“三店合一”与“众创汇”
阿里巴巴体验平台:淘宝与天猫
丰田汽车体验平台:社群与定制
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第11 章 知识平台:构建全球创意共享网络
海尔HOPE 平台:全球“知识与创意”共享网络
西门子TechnoWeb:全球知识共享网络
丰田汽车:用知识共创价值
阿里钉钉:“新工作方式”激发创新力
激活“生态智慧”
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第12 章 平台分权制:生态组织新范式
生态组织的四个标准
没有敏捷力,就没有未来
生物性:衡量组织的适应性与开放性
信任:生态组织绩效与繁荣的基石
管理即决策
从职能分权制到平台分权制
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第13 章 重塑顾客:共同创造价值
重新定义顾客:从消费者到价值共创者
重新认识价值的内涵
价值共创:交互、创意与体验
海尔:“全流程”与用户共创价值
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第14 章 重塑领导力:从“企业利益”到“生态利益”
领导力的本质:物质与心智的整合
领导力1.0: “爱戴”与“权威”的二重奏
领导力2.0:“参与”与“服务”相得益彰
领导力3.0:价值型领导
领导力4.0:生态型领导
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第15 章 重塑激励:实现共同使命
三种合伙人机制:实现共同使命
价值酬:打造“共益”和“共享”的生态圈
共治:激发“成就感”与“合作精神”
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第16 章 变革:在万物互联的时代制胜未来
“V+”模式:构建生生不息的生态系统
行动:重塑领导、战略与组织
变革:迷思、秘方与正道
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注 释

价值网络:开放、柔性与协同

传统企业的战略是大规模生产标准化产品,通过提高效率和降低成本来获得竞争优势,这就需要不断优化、整合“价值链”,比如,一些企业常常采用上下游一体化的模式来提高整个价值链的效率和协同效应。但是,传统的价值链模式常常是封闭的、僵化的。
生态企业的战略是大规模定制个性化产品,这一战略需要通过构建“价值网”来完成。所谓价值网络,就是跨界整合、柔性协同的价值共创联盟。价值网络以满足用户最佳体验为中心,快速、灵活地配置资源,为用户创造价值。
价值网络的核心是“网”,从“价值链”到“价值网”,虽只有一字之差,但价值创造的模式完全不同,价值网的核心是跨界融合、柔性协同。宁波诺丁汉大学李平教授认为,生态企业的跨界融合常常包含两个维度:一是纵向跨界融合,即拉通产业价值链上下游,融合消费需求与生产供给,也就是整合B2C与B2B业务;二是横向跨界融合,即联通跨行业价值网络,也就是超越单一行业供应链或价值链,实现多行业整合。
海尔集团组织变革的一个重要战略就是构建基于满足用户体验的价值网络。海尔利用COSMOPlat实现由大规模制造向大规模定制转型,构建了涵盖企业、用户、资源伙伴共创共赢的价值网络。这一价值网络有三个特征:全周期用户参与、全流程价值交互和全生态跨界协同。
首先来看看海尔价值网络的“全周期用户参与”这一特征。我在前面已经提出,海尔将产品由电器变成了智能网器,这就大大提高了产品的可进化性和可扩展性,不仅让海尔模式从提供家电产品转型为提供美好生活,更是实现了从产品的生命周期到用户需求的全生命周期延伸。消费者之于企业,由传统的一次性交易的客户变为持续交互的终身用户。比如,在海尔构建的“衣联智慧生活平台”中,用户可以全流程参与智能洗衣机的价值创造过程,定制的智能洗衣机到用户家里后变成生活场景的连接器。洗衣机变成生态入口,可以连接衣物护理、衣物购买、衣物储存等资源,从而满足用户不同的生活场景。
其次是全流程交互,这是纵向跨界融合。COSMOPlat将低效的串联流程转变为以用户为中心的并联流程,以互联工厂为载体解决了大规模制造和个性化定制的矛盾,实现了从大规模制造到大规模定制的转型。我们都知道,大规模生产很容易,但标准化、同质化不能满足用户的个性化和高端化需求;个性化生产也可以做到,但成本高、效率低。COSMOPlat打通了交互定制、设计创新、精准营销、模块采购、智能生产、智慧物流、智慧服务等七大环节,以用户数据驱动全流程,通过互联工厂实现了大规模与个性化定制的融合,解决了成本和效率的问题。同时,海尔将纵向价值链上的所有资源都连接在COSMOPlat上,实现了价值链一体化的融合。用户只需登录海尔定制平台提出定制需求,订单信息就会马上到达互联工厂,工厂的智能制造系统随即自动排产,将信息传递到各条生产线,以最短的时间定制出用户专属的个性化家电产品。
最后是全生态跨界协同。COSMOPlat不是一个封闭的体系,而是一个开放协同的平台。围绕用户生活场景需求,COSMOPlat开放整合全球一流资源,并联协同,共同满足用户需求,实现用户、企业、员工、供应商和合作伙伴等相关方的共创共享,让资源价值最大化。目前,海尔利用COSMOPlat聚集了3.3亿多用户,构建了全球化的价值网络。丰富的生态资源使海尔价值网络富有弹性和柔性,可以通过协作来支持任何一个环节的需求,从而满足低成本、高质量、规模化、个性化等要求,实现了大规模协作下的个性化定制。
演进模式:“软硬一体”与“线上线下一体”

由终端互联、数据智能、价值网络所构成的“端云网一体化”重塑了企业的价值创造模式,那么,企业是如何从传统模式逐步演化成“端云网一体化”模式的呢?从本书中六家企业的案例中,我发现有两种演化模式:软硬一体化模式、线上线下一体化模式(见图6–2)。

图6–2 生态企业“三位一体化”模式

从六家领先生态企业商业模式的演变路径来看,海尔、苹果、西门子和丰田汽车等传统的制造企业和阿里巴巴、亚马逊两家互联网平台采取了不同的演进模式。比如,在软硬一体化模式方面,传统制造企业采取的基本路径是:将硬件产品智能化,扩展智能产品的功能,将软性内容服务与硬件结合起来,即先硬件,后软件;而互联网企业,则是先软件,后硬件。在线上线下一体化模式方面,传统制造企业采取的路径是由线下到线上,而互联网企业则是由线上到线下。表6–1简要描述了六家企业的商业模式进化路径。
作为传统的汽车巨头,丰田汽车加快了向软硬一体化模式的转型。2018年,丰田发布了e-Palette这款概念车,丰田将其定位为一个“移动即服务”自动驾驶电动汽车平台,具备以下特性:适用于物流、办公、休闲、销售、餐饮甚至住宿等各类服务场景;未来将支持多家服务提供商共享一辆车,以及使用不同尺寸的多辆车形成高效而衔接顺畅的运输系统;可以根据服务提供商的需求定制内饰,从而创造出全新的移动服务。我在第2章描述了未来e-Palette共享汽车的生活场景。
表6–1 六家世界级生态企业的商业模式演进

在丰田汽车所构建的共享汽车生态中,e-Palette是生态的入口,搭载在每一辆e-Palette上的DCM(数据通信模块)采集到的车辆信息,通过全球通信平台,将数据积累到丰田大数据中心(TOYOTABig Data Center,TBDC)。基于这些车辆信息,丰田可以提供与租赁、保险等各类金融服务商及经销店相互协同的车辆保养等服务。
除了丰田内部提供的全面技术支持,丰田还构建了生态价值网络,发起成立了e-Palette联盟。其中,移动服务伙伴包括滴滴出行、亚马逊、必胜客、优步,技术伙伴包括滴滴出行、马自达、优步。这些联盟伙伴将从前期企划阶段开始参与,通过实验车辆共同推进实验项目。丰田移动服务平台将公开车辆状态、动态管理等服务提供商所需的应用程序编程接口,并应用于移动服务,从而与联盟伙伴一起共同创造价值。
作为传统的家电巨头企业,海尔商业模式的演进路径是从硬件到软件、从线下到线上。从硬件到软件的一个重要标志是海尔将生产的“电器”全部改为“网器”,尽管只有一字之差,但两种战略模式完全不同。在电器时代,海尔主要依靠硬件获利,而在智能网器时代,海尔可以同时从硬件和软性服务两个方面获利,从而为用户创造美好生活。海尔在线下布局了数万家海尔专卖店,这些线下实体店从顾客购物体验着手,在满足用户“体验式消费”的同时,又可以为线上商店引流,实现线下体验、线上交易的融合。事实上,线下专卖店是海尔生态系统的重要组成部分,依托线下专卖店平台,以社群交互为基础,海尔形成了一个集合店商、微商、电商“三商(店)融合”的新社群经济开放生态平台,将线下线上一体化。
苹果公司是软硬一体化模式的最早开创者。2001年,苹果就开始推行“数字中枢”战略,我在第2章对这一战略进行了详细的解释。“数字中枢”战略的核心是通过个人电脑整合各种数字设备,包括音乐播放器、录像机,以及相机,用户可以利用计算机连接并同步所有以上这些设备,其目标是塑造用户的“数字生活方式”。同年1月,苹果发布了iTunes软件产品,该软件让移动数字设备和电脑连接起来,第一次实现了软硬一体化。Mac机的用户可以利用iTunes软件从CD上复制音乐,也可以刻录CD。同年9月,苹果推出了数字音乐播放器iPod,从而将硬件iPod和音乐应用平台iTunes连接起来,开创了“硬件+软件+服务”的软硬一体化商业模式。2007年,苹果公司推出了智能手机iPhone,开创了移动互联网时代,并将智能手机与App Store连接起来,这一模式和“iPod+ iTunes”模式类似,将硬件、软件、服务连接起来,同样是软硬一体化模式。
后来,苹果公司陆续推出了iPad、Apple Watch等硬件产品,同样采用的是软硬一体化模式,这一模式得到资本市场的高度认可。图6–3显示了苹果公司自1980年至2018年的股价。数据显示,苹果公司的股价从2007年一路上扬,到了2018年8月,苹果公司成为第一家市值突破1万亿美元的企业,它的软硬件一体化的生态商业模式功不可没。苹果将iPod、iPhone、iPad、Apple Watch等智能硬件产品和iTunes、App Store等软件服务平台连接起来,通过硬件产品带动内容消费,丰富了生态产品和服务,也获得了巨大的生态收益。

图6–3 苹果公司股价变化(1980—2018年)

成长模式:内外共生的“双轨制”

生态企业如何拓展生态网络?它的成长模式是什么?通常,生态系统有三种成长模式,分别是内生型模式、外生型模式、内外共生型模式。内生型是一种内部创业孵化模式,通过搭建创业平台,支持企业内部员工进行转型,并不断孵化创业公司,这是一种内涵式的成长模式;外生型通过并购的方式将外部创业公司并入自己的生态圈,这是一种外延式的扩张模式;内外共生型则兼具内生和外生两种模式,将内部孵化和外部并购相互融合(见图6–4)。
我发现,本书中的六家世界级生态企业都采用了第三种模式,即通过内外共生这种双轨模式来扩展自己的生态系统。
海尔在拓展生态系统时采取的是“内生增长为主,外生扩张为辅”的模式。从2011年到2018年,海尔先后收购了日本三洋电机、新西兰斐雪派克、美国通用电气的家电业务、意大利Candy公司,从而深耕了在亚太、北美和欧洲的全球化生态布局,形成了包括统帅、海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、GEA、Candy等在内的八大品牌,为全球客户提供最佳体验。

图6–4 生态成长模式:内生型、外生型与内外共生型

相对于“外生扩张”模式,海尔更注重“内生增长”模式。张瑞敏指出,海尔的“内生增长绝不是内部人员的增长,或者依靠内部人员增长。内生增长说到底,是把生态系统中每个人内在的潜力发挥出来”。
为了激活海尔生态系统中每一个人的内在潜力,海尔成立了专门的创业孵化平台来帮助和支持全球创客到海尔生态系统创业。然而,无限创业激情的背后暗藏无穷风险,事实上,创业是一个风险极高的选择。张瑞敏认为:“创业就是从悬崖上跳下来,在落地之前,组装好一架飞机,然后驾驶着这架飞机向新的方向飞去。不逼到绝路,谁愿意创业?风险太大,从天使基金到A轮,再从A轮到IPO,成功率只有千分之一。”
创业维艰,不仅仅在中国如此,在欧美国家也是如此。《精益创业》作者埃里克·莱斯似乎有些悲壮地写道:
一些造梦行业不断向我们讲述成功的创业故事,但我早就意识到,它只是个传说,我们听到的故事是有选择性的,而且全算得上是事后诸葛亮。事实上,在和几百位创业企业家的工作接触中,我目睹了一个个充满希望的开始大都黯然收场。残酷的现实是,大多数创业以失败告终,大多数新产品并不成功,大多数新创企业无法支撑到大展身手的那一天。
我非常认同埃里克·莱斯的看法,也曾经跟踪研究过许多新兴的创业企业。的确,大多数创业企业都以失败告终,倒在了通往成功的道路上。
为了帮助创业者们创业成功,生态企业通常利用创业孵化器为新创企业提供支持。通常有两种做法:成立创业孵化器;与外部创业孵化器结盟。比如,海尔组建了海创汇创业平台帮助新创业企业,阿里巴巴则成立了阿里巴巴创新中心,它们都是生态企业自己成立的创业孵化器(见表6–2)。
“孵化+创投”是平台企业创业孵化器的核心职能,也是创业孵化器的基本运作模式。比如,海尔的海创汇确立了“让创客享受一站式服务”的使命,在这一使命的指引下,海创汇不仅精心设计了创客服务、创客工厂、创客金融、创客学院、创客空间、创客渠道六大功能,而且为创客们搭建了创业服务线上平台,创客们可以通过“一键式”操作直接联系到各类服务资源,非常便捷。这些资源服务商并不属于海创汇,而是海创汇整合的外部合作伙伴。凡是通过海创汇认证的资源供应方,会获得一个“荐”字,表示这家资源服务商通过了海创汇平台的认证,服务有保障。截至2018年底,海创汇已经吸引了4 000多家创新创业资源,1 300多家合作风险投资机构,120亿元创投基金,形成了以内部员工创业、万众创业、资源共创、跨境孵化、生态投资为特色的创业孵化模式,以及一套支持创新创业的标准体系和生态体系。
表6–2 海尔、阿里巴巴两家公司的创业孵化器比较

阿里巴巴的创业孵化器成立于2015年,最初的名称为“阿里云创客+”。成立之初,主要为初创企业免费提供云资源服务。到2016年,“阿里云创客+”已累计为超过1 000家初创企业免费提供云资源扶持,阿里云的力量让初创企业在创业路上享受了高效与便捷,当然,这些服务还称不上真正的创业孵化服务。
2016年,阿里巴巴将“阿里云创客+”更名为“阿里巴巴创新中心”(AIC,Alibaba Innovation Center),并对阿里巴巴创新中心的发展进行了重新定位:基于互联网、云计算、大数据的科技类“双创”孵化服务平台,整合阿里巴巴内外部优质资源,联合百亿资金,提供包括创业资金、场地、办公配套等硬件资源,以及资本对接、创业指导、税收减免、开发组件、分发推广、云服务资源等系列创业扶持,帮助百万创客追逐梦想。截至2016年底,阿里巴巴创新中心已在超过20个城市成立了28个创新中心孵化基地,累计孵化移动互联网初创企业400多家。
阿里巴巴计划,到2019年底,在中国建设和运营100个阿里巴巴创新中心,以它们为载体,汇聚阿里巴巴的科技、商业、人才、生态资源,通过线下线上集成的网络平台模式覆盖中国主要的科技与创业活跃区域的科技创业企业,并与国内知名企业、区域政府、投资机构形成一个科技创业的完整生态。
阿里巴巴创新中心不仅帮助中国各地产业园区打造区域科技创新中心,而且帮助它们建设创新与科技人才的常态化培养机制。阿里巴巴创新中心孵化的主题产业为移动互联网、工业互联网、智能制造、虚拟现实、智能硬件、文化创意、企业SaaS、数字娱乐等。其采取1+4+N孵化模式,即1个创业扶持服务平台,4类阿里巴巴特有的赋能资源(科技赋能、市场赋能、人才赋能、生态赋能),N个孵化扶持的主题(电商O2O、大数据创业、智能硬件、文化创业产业、企业服务SaaS化、数字娱乐等)。
在创业孵化器功能设置上,阿里巴巴创业中心采取“云上创业+线下赋能”相融合的方式(见图6–5)。

图6–5 阿里巴巴创业孵化器功能

云上创业主要包括找资源、找场地、找投资、找导师四大功能,线下赋能则包括阿里云创业大学、创业大赛、云栖TechDay、“淘富成真”创新见面会、阿里云技术培训、风投面对面等六大功能。
阿里云创业大学集合了阿里巴巴集团及知名合作伙伴的导师资源,通过线上视频课程及线下沙龙分享等为云上创业者提供创业指导,助力大众创业。
阿里云创业活动及大赛聚集各种创新资源,广泛参与对科技型中小企业的投入,为创新创业团队和企业搭建融资服务平台,促进中小企业的创新发展。比如,阿里云联合云栖联盟法器推出的“云创新势力”排行榜旨在挖掘最具代表性的云上创新创业明星案例。上榜案例将正式收入阿里巴巴案例库,并于中国年度最大科技盛会——云栖大会上进行颁奖。优秀案例还将获得阿里巴巴内外部品牌倾力包装推广及最全生态资源对接。
云栖TechDay则以云栖小镇为主阵地,由阿里云集合阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络及众多合作伙伴主办,针对云计算、大数据、智能制造、移动开发、网络安全等多个领域进行顶级技术专家的技术分享,让创业者第一时间了解世界前沿技术。
“淘富成真”项目是阿里巴巴与富士康联手打造的,阿里巴巴将其云计算和大数据能力、互联网营销平台能力开放给创业者,富士康则将其工业4.0小批量智造、工业设计、项目研发、专利服务、供应链管理、检验测试、快速打样等八大服务能力开放出来,加上银杏谷资本、英特尔、洛可可工业设计等多方协作,打造出全国独一无二的为智能硬件创新的基础设施,为中小微企业的创新插上飞速发展的翅膀。
阿里云技术培训则聚焦于布道云计算全线产品和服务,帮助基于阿里云计算解决方案的人员,通过培训提升他们在阿里云上的技术及能力,使他们能够熟练运用阿里云产品、技术、服务与解决方案。
“风投面对面”是阿里巴巴创新中心组织的对接路演项目与投资人的线上或线下活动。通过该活动,路演项目可以与更多的投资人面对面沟通交流,获得更多的宝贵意见及专家指导,更有机会遇到意向投资人,实现创业融资的目的。
六家生态企业都意识到,企业的多样性将会影响生态系统的繁荣与进化,它们采取了不同的方式孵化创业企业。和中国的海尔、阿里巴巴不同,在推动“内生增长”模式时,苹果公司和谷歌公司则和外部的创业孵化器建立了战略联盟,共同孵化新创企业。苹果和谷歌都与PNP创业孵化器和YC创业孵化器建立了战略合作关系。当然,苹果和谷歌也开始着手建立自己内部的创业孵化器。
比如,谷歌在2016年成立了Area 120创业孵化器,主要用于孵化谷歌内部的创业项目。众所周知,谷歌允许员工拿出20%的时间用于自己本职工作之外的项目,Area 120这个孵化器名字的灵感就来自“20%项目”。
谷歌希望通过Area 120孵化器激发员工的创业激情,让其中一些员工可以在内部启动新的创业项目,为一些“20%项目”提供孵化机会。在Area 120孵化器,员工们通常有6个月的时间专注于项目。当创业项目成熟时,他们会脱离Area 120,组建独立的公司,谷歌会借助旗下的风险投资进行投资。
在拓展生态系统方面,西门子采取了内生增长与外生扩张并举的模式。2007年,西门子斥资35亿美元收购了UGS,通过此次收购,西门子获得了最为重要的数字化产品,包括NX、Teamcenter和Tecnomatix等。其中,Teamcenter是集成产品生命周期管理、制造运营管理(MOM)和全集成自动化(TIA)的共享协作平台。2016年,西门子又以45亿美元收购了半导体软件设计公司明导,这次收购扩充了西门子领先的数字企业软件产品组合,因为明导在电子IC和系统设计、制造解决方案等方面有着丰富的经验,这些能力对智能连接产品,例如无人驾驶汽车等都非常必要。西门子首席执行官凯飒表示:“西门子收购明导也是我们‘2020公司愿景’计划的一部分,我们的愿景就是要成为新工业时代的标杆。这是一个完美的组合,可以方便我们进一步拓展我们在数字领域的领先地位,并为整个行业起带头作用。”
明导成立于1981年,是全球电子设计自动化(EDA,electronic design automation)软件市场的佼佼者,在全球EDA市场中占据了22%左右的份额。西门子收购明导后,可以提高西门子在数字化解决方案方面的能力,同时,有助于西门子将芯片技术融入数字生态的解决方案之中。随着智能互联产品的兴起,芯片设计技术迎来了高速增长的时机。越来越多的产品需要联网并相互连接,芯片设计技术会越来越早地参与到产品系统设计中。对于西门子而言,收购一家在芯片技术领域专业且富有经验的公司,可以快速提高数字化能力。
如果把“内生增长”与“外生扩张”看作生态成长模式的两端,本书中的六家世界级生态企业都没有在成长的模式中选择“极端路线”,而是平衡利用了“内生”与“外生”两种成长模式,这是一种“执两用中”的智慧,也是一种稳健的成长战略(见图6–6)。
在分析这种稳健成长模式的战略思维时,我想到了《孙子兵法》中的这段话,它能够很恰当地概括这六家世界级企业领导者的战略思维:
善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。故曰:胜可知,而不可为。

图6–6 生态企业成长模式:内外共生

当然,采取任何一种模式来扩张生态系统,都需要生态能力来支撑。在接下来的一章,我将解释在第四次管理革命时代,企业为什么需要重新定义核心竞争力,并详细剖析这六家生态企业如何塑造生态能力。

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